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頂尖老板思維
商戰
創業報
撰稿：賈 ?寧
來源：新經濟100人（ID：qiyejiagc）
我不可能撈一把走人，我想做一個更長久的企業。
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阿米巴存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
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雖然只是單細胞生物，但數萬個阿米巴聚攏成群，形成一個叫做「各列克斯」的整體，甚至有明確的分工，建造出塔型建筑，進行衍生。
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稻盛和夫由此獲得靈感，推出了阿米巴管理模式，公司內部每個個體各自運轉，成為獨立的利潤中心，整合后爆發驚人的力量。
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他一手創造了兩家世界500強企業京瓷和KDDI，歸結于阿米巴模式讓企業茁壯成長。
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2013年11月，支正春創立了閃銀奇異，為金融公司和機構提供定價、獲客等服務，他采取阿米巴經營模式，開始在中國、印尼、巴西等市場的裂變、擴張。
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01
生長
支正春穿著一件紅色T恤，留著略長的寸板頭，渾圓的臉盤上架著黑色半框眼鏡，眼睛不大卻很有神，仿佛機敏的豹子在尋找獵物。
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他是閃銀整個阿米巴組織的「隱形大腦」，時時刻刻在想哪里有新的商機，想到了就去做。
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創業前，支正春曾為銀行提供零售咨詢。積累了一些經驗后，他開始思索創業方向，劃出自己的「捕獵范圍」：
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○?他有信貸經驗，為招商銀行、民生銀行做過信貸咨詢，開展過線下業務。
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○?個人消費金融是未來的趨勢。個人消費者的杠桿率還處于低位，國家鼓勵個人加杠桿。
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○?大數據最好應用到個體分散、體量較大的市場里。如果做單一面向B端的生意，機器學習會因為數據點太少而變得無效。
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「創業這個東西有些感性，方向上一定是對的，機器代替人類。接下來要去尋找，代替哪個板塊能夠賺最多的錢？我覺得金融一定是最好的方向，因為它最大。第二，金融是數字化最好的領域?！怪д赫f。
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2013年P2P興起，開始了它過山車一樣的游戲。
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支正春創業伊始，在朝陽公園西門，三室一廳不足兩百平方米的小公寓里，擠下了三十多人。
▲閃銀奇異創始人兼CEO?支正春
即便如此，他沒有被翻滾的熱錢沖昏頭腦。他很早就和閃銀奇異聯合創始人兼CIO李昊研究過P2P，其本質還是炒銀行的冷飯，數據依賴央行征信。另外，高暴利的生意都不能持久，無法長期賺錢。
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「我不可能撈一把走人，我想做一個更長久的企業?！?/span>
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躁動的金融市場也孕育了新的商機：
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○?央行征信覆蓋的客戶有限，很多客戶沒有足夠的央行征信記錄，缺乏有力的個人征信補充。
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○?很多P2P公司都是通過線下門店獲客。用戶資源掌握在銷售手里，飛單現象非常普遍，誰給的返傭高，銷售就把客戶給誰。新創立的公司很難挑戰這個行業規則，只能乖乖提高返傭。
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○?科技能夠大幅度提高業務效率。過去銀行放貸以月為單位，P2P以天為單位。如果技術把反饋時間壓縮到小時甚至分鐘，提升用戶體驗，這種可觸達性以及便利性就會變成用戶的第一選擇。
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2013年，移動互聯網流量紅利開始釋放，閃銀抓住這個機會，獲取有貸款需求的客戶，導給金融機構。并且，閃銀為金融機構提供用戶分層、定價服務，收取一定的費用。這一商業模式，被閃銀定義為「B2B2C」，左邊的B是金融機構，右邊的C是場景和客戶，中間的B就是閃銀自己。閃銀通過這個模式，將金融機構、場景和個人客戶連接起來，形成一個商業生態系統。
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支正春做過多年咨詢，他清楚如果不牢牢握住獲客端，就掌握不了主動權，只能賺取一個固定的收入。
「所以我建立一個平臺，客戶通過我來選擇適合的金融機構，今天選擇A銀行，明天選擇B銀行。競爭才能帶來更優質的服務，生意才能更長久?！怪д赫f。
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他們通過微信公眾號、微博獲客，針對人群定位做話題傳播「哭窮大賽」，有了最早的一批種子客戶，大約50000人。
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當時風控模型還未建立，用戶提供微博、人人網等互聯網數據，再結合一些新賬單進行人工審核，李昊親自審單子，一直忙到春節里。
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一位朋友對李昊說，你們這叫現金大派送，沒有人會還的。通過第一輪回款，閃銀確定根據互聯網數據進行風控是靠譜的。
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積累了原始數據和風控經驗，自動化審批隨之提上日程。
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支正春把他們的審批模型稱為3個R。
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○?regression（回歸模型），當擁有大量數據點之后，可以建立一個回歸體系。
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○?people ranking（社交排名），通過社交網絡建立一個互相關聯的人與人之間的網絡關系，好人的周邊有好人，壞人的周邊有壞人，形成排序。
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○?rule（規則），除了個人信用數據，閃銀還獲取了很多行為數據。例如，每個門店每天的交易量是穩定的，單量突然變化，就是風險。又如，經營時間是早上七點到晚上八點，突然夜里十二點有個單子，也是風險。模型用經營數據來做規則體系，分析欺詐行為。
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閃銀早期的數據來源主要是通過客戶填寫信息以及授權閃銀抓取的網絡信息，比如人人網、微博、學信網等，以此來評估他的消費收入情況、工作情況、學歷情況。
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后來他們推出了App，可以直接獲取客戶的活動、社交、設備指紋等信息，以及 App上面的一些操作信息，并且加入授權項，比如京東、淘寶等。
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當用戶的數據收集上來、放入模型后，模型根據歷史經驗自動給出該用戶評分，本質上是經驗型模型。閃銀擁有幾百萬用戶的歷史數據后，新來的用戶會和數據庫中的用戶進行比對，如果跟優質用戶類似，那么模型就預判新用戶表現良好。
「淘寶的信息很豐富，以消費為主，買的是汽車類、母嬰類、文化類的用品，就是好的，如果買了很多游戲金幣、虛擬物品、套現的POS機等，就是負面的。同品類買的是高端還是低端，買東西是只給自己買、還是經常給父母買，收件地址的地段等等都會反映收入情況?！归W銀奇異合伙人兼風控負責人唐學偉說。
閃銀審核通過的概率是20%，相當于是一個白名單篩選，到了金融機構又有20%的拒絕率。
每筆貸款，閃銀收取3%傭金，模型邊際成本近乎零。
截至目前，閃銀App用戶量1.3億，累計產生交易的用戶有3000萬，其中超過半數是通過閃銀獲客導流給金融機構，其余是在金融機構的平臺上為其提供風控等服務，合作的金融機構有四十多家。
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這部分B端的客戶分為數據合作機構和資金合作機構。數據合作機構，閃銀為其提供數據服務，或者反之，閃銀使用它的數據服務；資金合作機構是由閃銀幫助其獲客，幫助它把金融產品對接到客戶那里。
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為了平攤風險，分散交易結構，閃銀的資金合作機構要求多樣化。持牌消費金融公司和銀行等都是閃銀的合作伙伴。
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金融服務作為閃銀的大本營，數據在用戶、閃銀與金融機構間高速流轉。
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在公司內部，則形成一個個小的「阿米巴」。閃銀內部每個板塊有單獨的核算體系，每個合伙人就是一個CEO，負責自己部門的營收。流量部門獲取用戶交付給風控部門，風控部門的數據分給技術部門，每個部門之間都會有結算。
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舉個例子，爬蟲組屬于公司成本部門，是不掙錢的，但它按照每一次爬蟲的效果向風控部門收錢，從B端收到的錢又分一部分給風控部門。
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這種阿米巴模式，讓每個部門成為一個經濟體，每個人都有利潤指標和業務指標。年初，支正春把所有的利潤指標、業務指標拆分到每個部門就可以了。
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阿米巴模式對人才提出了更高的要求。支正春是閃銀最大的獵頭，他喜歡在世界各地搜索優秀的人才，把他們挖過來，成為公司的堅實力量。
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支正春搞定人才三部曲——「我這個人靠不靠譜」「這件事情靠不靠譜」「這件事情做成了跟你有沒有關系」，讓別人相信這三個的答案是Yes，然后把人搞定。
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挖到人才后，他會以一種信任的態度對待，給每個人三次機會，第一次第二次失敗了沒關系，如果到第三次還是不能說服自己的話，他就會換人。
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對待人才，支正春給予一種看似無邊界的成長空間，。
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還在上一家公司時，閃銀奇異合伙人兼產品總監劉蓓蓓剛畢業，就被支正春分配到貴州開分公司，從零開始，找辦公室、招人、開展小微金融銀行咨詢業務。
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這位90后的堅強與多面讓支正春很欣賞，創業之后把劉蓓蓓也一塊叫了出來。她管過運營、客服、催收、財務、人事，后來負責產品和產品團隊，又延伸到技術團隊和市場，慢慢接手整個線上業務。
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「我們有一個文化叫干啥有啥，因為如果有啥干啥的話，其實我啥都干不了，因為我啥都沒做過，但因為要干這事，所以我必須搭建這樣的團隊，我必須學會這樣的能力，所以叫干啥有啥?！箘⑤磔砀嬖V新經濟100人。
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02
擴張
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閃銀不斷開疆拓土的驅動力，源自公司自身的增長焦慮。
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「當增長是線性的時候我就開始焦慮，比如我發現業務每個月都會漲一千萬元，我們就要去尋找下一個增長點來支撐產業下一輪高速增長，如此循環?！估铌徽f。
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第一個增長瓶頸是線上業務，獲客成本與難度增加。
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于是2015年底，閃銀將業務伸到了線下，做場景消費。線下有大量商戶，掌握著流量，閃銀為其提供IT系統、管理系統、存貨系統，以及金融功能，商戶可以經營分期服務，閃銀在線提供信用評估等技術，再把線下客戶導流到線上。
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閃銀放棄了行業內最大玩家，而是選擇與省一級的連鎖商合作，合作了100家左右，全國有一萬多家門店加入他們的體系。
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商戶的顧客每一次使用金融服務，商戶都要付給閃銀一筆費用，同時顧客會下載閃銀的App，成為閃銀的用戶。
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閃銀的線下場景包括3C零售、醫美、旅游、租房、農業等。
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在租住領域，酒店、公寓、辦公室，閃銀都可以為其提供技術服務，為金融機構服務的同樣一套「復制」到了公寓，從經營軟件、硬件，包括門鎖、智能電表，到金融服務全覆蓋。
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閃銀為有住宿需求的用戶連接住宿相關企業，用戶可以通過閃銀的系統渠道直接支付租金，相配套的金融服務也隨之而來。
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「我只有基于經營軟件和硬件才能提供金融服務，要不然錢被騙走了，去哪兒了都不知道?！怪д赫f。
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在住宿領域，閃銀有幾千套的長租公寓、500套小時房和2家酒店。
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支正春在白板的「租住」上畫了一個圈，接著說，「現在自如已經做到200多億，這個生意在國內的發展，會給我們帶來大量的用戶，可能是千億美金的生意?！?/span>
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第二個增長瓶頸在于行業的邊界。
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以消費金融為起始，閃銀不斷向邊界之外試探。AILaw正是這樣一個「跨界」的業務。
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一位美國律師接手的案件，有大量重復性工作。聽到律師的抱怨后，支正春覺得這里面有機會。
他從Facebook招了一批人，又找來美國一個律所的合伙人，組建了一個懂AI、懂美國法律、懂技術開發的團隊，打磨出一套人工智能法律服務平臺，并在2018年年初有了第一單生意。
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據AILaw團隊的孫朋貞介紹，AILaw要將自然語言做語義的分析轉換，把它轉換成法律方面的專業語言，通過人工智能將法律咨詢流程標準化、自動化。
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閃銀原有的技術儲備，包括數據挖掘、分析、用戶發酵以及業務能力，快速復制到AILaw這個項目上。
「本質上都有一個用戶的畫像，美國的AILaw多了自然語言的理解和處理，我要分析用戶的意圖，根據不同的用戶標簽，問的不同問題，組成一個咨詢問題畫像，這是一個轉換的過程，然后復制到其他的業務和場景?！箤O朋貞比較國內金融業務和美國的AILaw業務時說。
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目前，經由AILaw平臺推薦給律師的案件，價格基本上可以砍去一半。
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支正春還通過投資的方式做芯片。閃銀涉及數據收集、定價、流量和服務，而芯片將來可以很好地收集數據和提供服務。
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「本質來講，我覺得這是大生意、有價值，我現在就要干！」支正春拉起一支來自高通等公司的團隊，投入芯片行業。
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閃銀每一次調整，都為公司帶來新一輪的發展，像阿米巴一樣隨著外部環境變化而不斷變化，隨時調整到更好的狀態，更快速地增長。
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閃銀采用阿米巴經營模式的時候，也會規避危險地帶。擴張并不是聞錢而動，太燙手的支正春也不接，比如P2P、現金貸。
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「如果我們自己做的話，去年能掙30億利潤，但我只掙了5億，我選擇少掙點?！?/span>
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利益面前，團隊內部也起過爭執，支正春靜靜聽著激烈的爭吵，然后用一天時間思考，拍板：不碰。
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「能賺錢，我就做?！怪д嚎偨Y，「但是，要賺你能賺的錢，不要超出你的界限。如果有特別大法律問題的我是不做的。跟誰合作我能做？長期貪婪的我愿意合作，短期貪婪的我害怕?！?/span>
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試探、增長，阿米巴的組織聚沙成塔，等待隨風擴散的那一天。
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支正春把目光投向了更遠方。
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03
裂變
世界格局在悄然發生改變，中國公司出海成為趨勢，從技術輸出到資本、文化的輸出，一步步升級。
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在國內，巨頭滲入到各行各業，隨時都有碰撞的可能。公司要長大，一定程度上要避開巨頭。
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機會在海外。在那里，巨頭還不大。很多發展中國家、成長期國家，有巨大的人口數量以及快速的GDP增長，還有很多未開發的領域，新技術進入后能夠快速發展。
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典型代表是印度尼西亞。這個由1.7萬多個島嶼組成的國家，人口超2.5億，排名世界第四，移動用戶規模龐大，是全球五大智能手機使用國之一。印尼是東南亞最大的經濟體，每年經濟增速7%。2016年印尼的GDP總量8619億美元，居世界第16位。
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很多出海公司把它看作是數年前的中國，移動互聯網剛起步，紅利還未吃干凈，機遇與挑戰并存。
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作為一個沒有海外經驗、甚至英語都說不好的創業者，支正春睜大眼睛，尋覓著一位在東南亞有相關經驗的合作伙伴。
▲支正春為Standard Bank來訪團做分享
閃銀東南亞CEO陳亮宏記得很清楚，2016年5月，他第一次和支正春見面，對方就聊起了全球化，「B輪公司第一年掙錢，還沒穩定的時候就開始想要國際化，這是很難見到的一個想法」。
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陳亮宏是新加坡華裔，畢業于卡耐基梅隆大學計算機專業和斯坦福商學院。在東南亞做過投資和創業，自己有支基金，也曾成功出售兩個自己的公司，有資源也有認知，是一個不錯的合伙人人選。原本他有自己的公司，答應只做顧問的角色，但支正春想把他真正拉入伙，推動東南亞整個業務。
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于是，他數次飛新加坡，跟陳亮宏深夜溝通，聊到夜里兩三點，聊家庭背景、成長歷程，坦誠分享對事物的看法。
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「跟他越聊越多，越覺得不孤獨?！箖扇酥g的共鳴讓陳亮宏決定正式加入。
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印尼，是他們不約而同選擇的第一站。印尼的人均負債率低，很多現金還藏在枕頭和床底下，銀行開戶和信用卡普及率都很低，頭部銀行掌握了社會上大多數資金，是非常優質的借貸市場。
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初到印尼時，是他們不得不面對的問題。印尼當地的公司不信任中國團隊，認為他們只是來撈一筆錢。
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一方面閃銀選擇與當地已有資質的錢包公司成立合資公司，另一方面支正春他們也多次與合作商溝通，獲取信任。
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一次在酒席上，對方有意灌支正春很多酒，想聽他酒后吐真言。
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他們問，你們在中國已經做得很好了，但這只是基于現在中國的市場情況，把這些規則搬到印尼不一定行，在中國一個人只有一個身份證，在印尼就有多個，你怎么做。
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支正春當時已經喝多了，他努力保持清醒，一條一條說服對方：做風控的本質是一樣的，一個人最重要的是三樣東西，出門會帶的身份證、手機和錢包。這三個就代表風控的三個維度，比如身份證相當于ID，有你的社會保障記錄等。手機就是你的社交，錢包就是類似淘寶上面的消費數據，這三者的本質在哪里都是一樣的。
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對方信服，才開始了接下來的合作。
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支正春畢業于北大物理系，學物理的人看事物，往往喜歡尋找最本質的邏輯?！?/span>我要把我能做的東西，變成全球都可以做的公理，這就是我的底層哲學邏輯?！?/span>
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為了最大程度地減低當地人對他們的排斥，閃銀在東南亞的團隊沒有中國人，由遠在北京的總部做支持。
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他們團隊里有印尼人、新加坡人、美國人、印度人等，多國融合帶來溝通成本明顯增加，語言、文化、理念不斷碰撞。印尼人習慣了壓抑不表達，而美國人則直來直去，新加坡人是和事佬，喜歡撮合著解決問題，印度人本身就很多元。
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陳亮宏剛剛炒了一名雇員，一位精通三種語言的印尼華裔，她不懂得怎樣溝通，不理解有些決策也不去主動詢問，持續接近一年后，只能辭退。
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然后，閃銀團隊學著不使用翻譯，減少中間傳遞的層級。陳亮宏承認這是在國際化當中難免的成本。
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陳亮宏還鼓勵員工跟他談薪水。在印尼傳統公司里，一般漲薪是一年一次，他想改變這種文化，讓員工覺得自己干得很好，主動跟他提薪水，激發員工的積極性。
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除了借鑒閃銀的一些經驗外，閃銀東南亞分部一切從零開始，建團隊、談客戶、搭建風控模型……一只小小的阿米巴，在印尼落地，衍生出更大的組織。
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一年多過去，陳亮宏拿出手機，指著印尼蘋果商店的一排金融錢包類App對新經濟100人說，他們已經排到了第二。
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2016年初，跟東南亞一前一后，閃銀進入了巴西市場，現在合作了當地7家銀行。支正春預計2018年海外收入將占公司總收入的40%。
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當年那個一畢業就被派去貴州開分公司的年輕員工，如今收拾好行李，于2018年4月前往巴西。劉蓓蓓沒有去過那里，但和貴州一樣，那里會成為她快速成長的另一個地方。
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「你把我扔到哪我就打哪。反正我們都要成為世界公民，哪兒都可以成為家?！箘⑤磔碚f。
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接受新經濟100人采訪時，支正春時不時蹦出一兩個英語單詞。
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2016年10月，支正春助理陳文堯第一次聽支正春講英語，覺得他說得不好，很難聽懂。支正春也不怕被笑話，邊畫圖邊比劃，輔助理解。
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后來拓展海外市場，總要用到英語，支正春就逼著自己講英語，有問題就讓陳文堯指出來?，F在，支正春的英語已經流利得多了。
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外部環境瞬息萬變，支正春強迫自己保持改變，適應變化。他也需要讓公司采取更柔軟、更有彈性的組織形式適應業務邊界的擴張、市場邊界的擴張。
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地球延續數十億年的單細胞生物阿米巴，因為其靈活多變的組織模式被引入現代企業經營管理。支正春采取了這種阿米巴經營，將公司一層層拆解，拆成若干個經營體。更為獨立自主的空間、業績目標與收入掛鉤的正向激勵，讓閃銀1000多名員工沖鋒在不同市場、不同業務的一線。
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而支正春的工作，就是「50%在找方向，50%在找人?！?/span>
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